Una aproximación desde la perspectiva de Edgar Schein y el control organizacional

Por: Carlos M. Llano A.

Agosto de 2026

Introducción

La cultura organizacional constituye uno de los factores más determinantes para comprender cómo funcionan realmente las organizaciones, cómo toman decisiones, cómo enfrentan los riesgos y, especialmente, cómo ejercen el control sobre sus procesos y resultados. Aunque con frecuencia el control se asocia con normas, procedimientos, auditorías, indicadores, sistemas de información y mecanismos de supervisión, su eficacia depende en gran medida de un elemento menos visible: la cultura que orienta las conductas de las personas.

Una organización puede disponer de manuales de procedimientos técnicamente elaborados, sofisticados sistemas de control interno y múltiples instancias de supervisión, pero si sus integrantes consideran que las reglas pueden ignorarse, que los errores deben ocultarse o que los resultados justifican cualquier medio, los controles tenderán a convertirse en formalidades. Por el contrario, cuando existe una cultura basada en la integridad, la responsabilidad, la transparencia, el aprendizaje y la rendición de cuentas, los mecanismos de control adquieren verdadera capacidad preventiva y correctiva.

En este contexto, los aportes de Edgar H. Schein resultan fundamentales. Su concepción de la cultura organizacional permite comprender que las prácticas visibles de una institución son apenas la expresión superficial de valores y supuestos más profundos que orientan el comportamiento colectivo. Desde esta perspectiva, estudiar la cultura es indispensable para fortalecer el control organizacional, porque permite identificar no solamente qué hacen las personas, sino por qué lo hacen y qué creencias sostienen sus decisiones.

1. Concepto de cultura organizacional

La cultura organizacional puede entenderse como el conjunto de valores, creencias, normas, significados, hábitos, símbolos y formas de comportamiento que son compartidos, aprendidos y transmitidos dentro de una organización. La cultura establece, de manera explícita o implícita, criterios sobre lo que se considera correcto o incorrecto, aceptable o inaceptable, importante o secundario.

Edgar Schein define la cultura organizacional como un patrón de supuestos básicos compartidos que un grupo aprende al resolver problemas de adaptación externa e integración interna, y que ha funcionado suficientemente bien como para ser considerado válido y enseñado a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir frente a esos problemas.

Esta definición tiene profundas implicaciones para el control. En primer lugar, la cultura es aprendida y no simplemente impuesta. En segundo lugar, se construye a partir de experiencias colectivas. En tercer lugar, se transmite a quienes ingresan a la organización. Finalmente, puede llegar a operar de manera automática, porque muchos comportamientos se convierten en hábitos que las personas realizan sin cuestionarlos.

Por ello, el verdadero nivel de control de una organización no puede medirse únicamente por el número de normas existentes. También debe evaluarse por la forma en que las personas interpretan esas normas, las aplican y las incorporan a sus decisiones cotidianas.

2. Edgar Schein y los niveles de la cultura organizacional

Uno de los principales aportes de Schein consiste en explicar la cultura mediante tres niveles interrelacionados: artefactos, valores declarados y supuestos básicos subyacentes.

El primer nivel corresponde a los artefactos. Son los elementos visibles de la organización: estructura física, lenguaje, símbolos, rituales, procedimientos, formas de comunicación, vestuario, distribución de espacios, reuniones, sistemas de información y comportamientos observables. En materia de control, los artefactos incluyen manuales, matrices de riesgos, formatos, protocolos, comités, indicadores, auditorías y sistemas de autorización.

Sin embargo, los artefactos no permiten comprender por sí solos la cultura. Una entidad puede exhibir códigos de ética y procedimientos rigurosos y, simultáneamente, tolerar prácticas contrarias a esos documentos. La existencia formal de un control no significa necesariamente que exista una cultura favorable al control.

El segundo nivel corresponde a los valores declarados. Son los principios, objetivos y criterios que la organización afirma defender. Entre ellos pueden encontrarse la transparencia, el servicio, la calidad, la innovación, la responsabilidad, la eficiencia y la integridad. Estos valores orientan las decisiones y expresan lo que la organización considera deseable.

El problema surge cuando existe una brecha entre los valores declarados y los comportamientos reales. Una organización puede proclamar tolerancia cero frente a la corrupción, pero permitir excepciones cuando están involucrados funcionarios de alto nivel. Puede defender el trabajo en equipo, pero premiar exclusivamente los resultados individuales. Puede hablar de aprendizaje, pero sancionar cualquier error. En estos casos, el comportamiento cotidiano revela una cultura distinta de la oficialmente declarada.

El tercer nivel, el más profundo, está constituido por los supuestos básicos subyacentes. Son creencias profundamente arraigadas acerca de la realidad, las relaciones humanas, el poder, el trabajo, el tiempo, el riesgo, el éxito y la manera de resolver problemas. Debido a que operan de forma casi inconsciente, son los elementos más difíciles de modificar.

Desde la perspectiva del control, estos supuestos son decisivos. Por ejemplo, si una organización asume que “la confianza significa no cuestionar”, puede debilitar los controles. Si considera que “los errores son una amenaza para quien los comete”, probablemente favorecerá el ocultamiento de problemas. Si, por el contrario, entiende que “controlar significa aprender, prevenir y mejorar”, desarrollará mecanismos mucho más eficaces.

3. Cultura y control organizacional

El control organizacional puede definirse como el conjunto de políticas, procesos, estructuras, responsabilidades, mecanismos de información y prácticas mediante los cuales una organización procura asegurar que sus objetivos se cumplan, que los recursos se utilicen adecuadamente, que los riesgos sean gestionados y que las actuaciones se desarrollen conforme a principios, normas y criterios de desempeño.

No obstante, el control no debe confundirse con vigilancia permanente. Un modelo de control moderno busca generar capacidad institucional para prevenir desviaciones, detectar oportunamente los riesgos, corregir errores y aprender de las experiencias.

La cultura actúa como un sistema de control informal. Mientras los controles formales establecen qué debe hacerse, la cultura influye en lo que las personas hacen cuando nadie las está observando. Esta diferencia es fundamental. El control más sofisticado puede fracasar si la conducta cotidiana contradice sus propósitos.

Por ello, la cultura organizacional puede fortalecer o debilitar las tres dimensiones esenciales del control: prevención, detección y corrección.

En la prevención, una cultura de integridad permite que las personas anticipen riesgos y actúen responsablemente antes de que ocurra una desviación. En la detección, una cultura abierta facilita que los problemas sean comunicados oportunamente. En la corrección, una cultura orientada al aprendizaje permite analizar las causas de los errores y establecer acciones de mejora.

4. La cultura como “control invisible”

Uno de los aspectos más relevantes para el liderazgo organizacional es reconocer que la cultura funciona como un mecanismo de control invisible. Las personas no necesitan recibir instrucciones permanentes para comportarse de determinada manera cuando han interiorizado los valores y supuestos del grupo.

Un empleado que ha desarrollado una fuerte conciencia de responsabilidad no requiere una supervisión constante para proteger los recursos de la organización. De la misma manera, un trabajador que ha aprendido que “lo importante es cumplir a cualquier costo” puede generar riesgos incluso dentro de un sistema formal de controles.

Esta dimensión cultural explica por qué dos organizaciones sometidas a las mismas leyes, normas y procedimientos pueden presentar niveles de desempeño y control radicalmente diferentes. La diferencia puede encontrarse en la cultura.

La cultura también determina la reacción frente a las malas noticias. Las organizaciones saludables no consideran la información negativa como una amenaza, sino como una oportunidad para intervenir antes de que el problema se agrave. En cambio, las culturas defensivas tienden a ocultar errores, minimizar riesgos y buscar responsables en lugar de comprender las causas.

5. Liderazgo, cultura y control

El liderazgo tiene una responsabilidad central en la construcción de una cultura de control. Schein sostiene que los líderes desempeñan un papel fundamental en la creación, transmisión y transformación de la cultura. Los comportamientos de quienes ocupan posiciones de autoridad tienen mayor capacidad de influencia que los discursos institucionales.

Los colaboradores observan qué conductas son premiadas, cuáles son toleradas y cuáles son sancionadas. Si un dirigente exige transparencia pero oculta información, el mensaje cultural real será el ocultamiento. Si exige cumplimiento de procedimientos pero él mismo los evade, la organización aprenderá que las reglas son flexibles para quienes tienen poder.

Por esta razón, el liderazgo debe convertirse en ejemplo visible de integridad, disciplina institucional, responsabilidad y rendición de cuentas. El tono de la dirección debe estar acompañado de decisiones coherentes.

Una cultura de control no significa construir una organización desconfiada, burocrática o excesivamente sancionatoria. Significa crear un entorno en el que cada persona comprenda su responsabilidad frente a los objetivos, los recursos, los riesgos y las consecuencias de sus decisiones.

6. Cultura, riesgo y toma de decisiones

La gestión del riesgo también está profundamente condicionada por la cultura. Una organización con cultura preventiva identifica escenarios adversos antes de que se materialicen y desarrolla respuestas proporcionales. Una cultura reactiva, en cambio, actúa principalmente cuando el daño ya se ha producido.

La tolerancia al riesgo es, en buena medida, una expresión cultural. Algunas organizaciones premian la iniciativa y aceptan riesgos calculados; otras prefieren evitar cualquier desviación. Ninguna de estas posiciones es necesariamente correcta o incorrecta en términos absolutos. Lo importante es que la organización comprenda qué riesgos está dispuesta a asumir, cuáles debe evitar y qué controles necesita para mantenerlos dentro de límites aceptables.

En este sentido, la cultura de control debe promover decisiones basadas en información, análisis, evidencia y responsabilidad. El control no debe paralizar la gestión; debe permitir que la organización actúe con mayor seguridad y capacidad de anticipación.

7. Cómo fortalecer una cultura organizacional orientada al control

Fortalecer la cultura requiere mucho más que modificar manuales. Es necesario intervenir sobre los comportamientos y los supuestos que los sustentan.

Primero, la dirección debe definir con claridad los valores que deben orientar la actuación institucional y convertirlos en comportamientos observables.

Segundo, los sistemas de selección, inducción, capacitación, evaluación y reconocimiento deben ser coherentes con esos valores. No es suficiente contratar personas técnicamente competentes; también es necesario valorar su integridad, responsabilidad y disposición al aprendizaje.

Tercero, deben establecerse canales seguros para comunicar riesgos, irregularidades y errores. Una organización que castiga sistemáticamente a quien informa un problema termina incentivando el silencio.

Cuarto, los sistemas de control deben ser comprendidos por quienes los ejecutan. Los controles excesivamente complejos o desconectados de la operación pueden generar cumplimiento mecánico y poco efectivo.

Quinto, los resultados de auditorías, evaluaciones y controles deben convertirse en conocimiento organizacional. El objetivo no debe ser simplemente identificar fallas, sino evitar que se repitan.

Sexto, el liderazgo debe evaluar permanentemente la brecha entre los valores declarados y las prácticas reales. Esa brecha constituye uno de los principales indicadores de madurez cultural.

8. Hacia una cultura de control inteligente

Las organizaciones contemporáneas requieren avanzar desde una concepción tradicional del control, basada principalmente en la revisión posterior, hacia un control inteligente, preventivo, integrado y orientado al aprendizaje.

En este modelo, la cultura desempeña un papel estratégico. La tecnología puede automatizar alertas, procesar grandes volúmenes de información y detectar patrones de riesgo, pero no sustituye la responsabilidad humana. Los sistemas pueden indicar dónde existe una anomalía; corresponde a las personas interpretar sus causas y adoptar decisiones.

Una cultura de control inteligente combina integridad, información, análisis de riesgos, tecnología, liderazgo, aprendizaje y rendición de cuentas. En ella, controlar no significa desconfiar, sino proteger el propósito institucional.

Conclusiones

La cultura organizacional constituye una infraestructura invisible que condiciona la eficacia de los sistemas de control. Los procedimientos, normas, auditorías e indicadores son necesarios, pero su efectividad depende de las creencias y comportamientos de quienes los aplican.

La perspectiva de Edgar Schein permite comprender que la cultura posee distintos niveles y que los elementos más profundos —los supuestos básicos— son los que mayor influencia ejercen sobre la conducta. Por ello, transformar el control requiere intervenir no solamente sobre estructuras y procedimientos, sino también sobre valores, hábitos, comportamientos y formas de interpretar la realidad organizacional.

Una cultura favorable al control se caracteriza por la integridad, la transparencia, la responsabilidad, la comunicación abierta, la gestión preventiva del riesgo, el aprendizaje de los errores y la coherencia del liderazgo. En última instancia, una organización demuestra la calidad de su cultura no por lo que declara en sus documentos, sino por la forma en que sus integrantes actúan cuando enfrentan dilemas, riesgos, presiones y decisiones difíciles.

El verdadero desafío del control organizacional consiste, entonces, en lograr que las personas comprendan que controlar no es simplemente verificar ni sancionar. Controlar es cuidar los recursos, proteger los objetivos, anticipar riesgos, corregir desviaciones, generar confianza y asegurar la sostenibilidad institucional. Desde esta perspectiva, la cultura organizacional deja de ser un asunto exclusivamente humano o administrativo y se convierte en un componente estratégico de la gobernanza y del liderazgo organizacional.

Referencias básicas

Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership (4th ed.). Jossey-Bass.

Schein, E. H. (1985). Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass.

COSO. (2013). Internal Control—Integrated Framework. Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission.

ISO. (2018). ISO 31000:2018 Risk management — Guidelines. International Organization for Standardization.